Estas semanas vivimos una vorágine en relación a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), aprobados el 27 de septiembre por los jefes de estado y de gobierno de los países miembros de Naciones Unidas.

En torno a su contenido e implementación se han producido diferentes manifestaciones públicas, si bien me gustaría destacar dos de los hitos que suponen los ODS. Por un lado, su alcance se extiende a todos los territorios, independientemente de su grado de desarrollo, y además, se ha involucrado a las empresas durante su elaboración y se espera contribuyan con sus esfuerzos a su consecución, con perspectiva a 2030.

Para facilitar la participación de las compañías en el esfuerzo colectivo, Global Reporting Initiative (GRI), The United Nations Global Compact y el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) han lanzado SDG Compass. Fiel a su nombre, se trata de una suerte de “brújula” que recomienda una serie de pasos a seguir para que las empresas entiendan su rol respecto de los ODS y establezcan actuaciones en relación a aquellos que están vinculados a sus actividades, con una serie de objetivos medibles, un compromiso público y la comunicación de su desempeño al respecto. Tras tres períodos de consulta pública, de los que participaron tanto empresas como académicos, organizaciones de la sociedad civil, e incluso entidades gubernamentales, fue lanzado finalmente en paralelo a la cumbre de Naciones Unidas de finales de septiembre.

El SDG Compass se estructura en cinco pasos, que guardan un fuerte paralelismo con los procesos de diseño e implementación de cualquier estrategia corporativa, y permiten por ello integrar la contribución a los ODS en los modelos de actuación en sostenibilidad y las comunicaciones de desempeño de los ODS al respecto.

Si la compañía no dispone de una estrategia de sostenibilidad, la explosión de los ODS puede constituir una excelente oportunidad para “ordenar la casa”, en cuanto a los focos de trabajo para potenciar los impactos positivos y mitigar los negativos, en materia social, ambiental y económica. Por otra parte, en caso de existir una hoja de ruta, será necesario realizar un primer esfuerzo de integración de los ODS, replanteando aquellos focos que sea necesario, sin que suponga una revolución. Si la empresa ha estado atenta a los impactos y riesgos de sus actividades, y los requerimientos de sus grupos de interés, ya debiera estar trabajando sobre aquellos ODS relacionados con sus operaciones y contexto. Será necesario en ese caso un proceso de “formalización” del desempeño en relación con los ODS y pedagogía interna para evitar caer en la complacencia de limitarse aquello que ya se viene haciendo, sin plantear mayores esfuerzos. Este constituye uno de los principales riesgos que se abren en la etapa de implementación de los ODS, caer un checklist de aquello ya ejecutado. Como bien señala Antonio Vives en su último artículo en relación a las empresas y los ODS, “es la adicionalidad lo que cuenta” *

Como todo camino, el comienzo está marcado por las preguntas del ¿por qué? y ¿para qué? Al igual que se ha venido haciendo necesario el cuestionamiento interno en las compañías sobre qué aporta la sostenibilidad, lo mismo ocurre con los ODS. De este modo se consigue un consenso de partida, ojalá lo más transversal posible a la organización, que evita las interpretaciones aisladas y las actuaciones inconexas.

Son dos los atributos principales que se esgrimen para las empresas en este contexto, la innovación y la creatividad, de modo de poder desarrollar soluciones de negocio que contribuyan a los objetivos establecidos desde Naciones Unidas. Sin duda, hay que huir de la filantropía y el asistencialismo (como enfoque hegemónico, si bien puede ser una solución complementaria), y buscar el desarrollo de actuaciones vinculadas al modelo de negocio actual de la compañía o aquellos nuevos que pueda diseñar, lo que garantiza su compromiso de largo plazo. Si bien debemos ser precavidos, no se trata de explotar nuevos nichos con enfoques de capitalismo descabalgado, sino de construir modelos que entreguen valor socioambiental a la vez que generen los rendimientos económicos que garantizan su perdurabilidad.

Una vez dispuestos a dar los primeros pasos, se sucede la primera etapa, que insta a conocer los 17 ODS y los beneficios para la compañía. Al respecto, las empresas pueden desarrollar iniciativas de comunicación interna que trasladen al conjunto de su personal las principales características e implicancias de este desafío global, y buscar a través de la retroalimentación, un consenso sobre las ventajas que entrega a la compañía asumir una contribución propia. Como base se establece, obviamente, el cumplimiento de la legislación y del marco internacional en relación con los derechos humanos.

Con la segunda etapa entramos en la definición de los focos de trabajo, para cuya definición se hace necesario entender dónde y cómo impacta la compañía en relación con los ODS, incluyendo las actividades de su cadena de valor, contando con la participación de los grupos de interés en el diagnóstico. De este modo, quedan mapeados los impactos, que se solicita vayan asociados de indicadores de seguimiento. Desde el WBCSD plantean un modelo en cinco etapas: insumos (inputs), actividades, productos y servicios (outputs), cambios generados (outcomes) e impactos asociados, para los cuales sería adecuado disponer de indicadores*. A partir de este diagnóstico de los impactos, la compañía ha de establecer las prioridades, conjugando la gravedad de aquellos negativos y las oportunidades que entregan los positivos, definiendo sus focos de actuación.

Con las prioridades establecidas, se hace necesario aterrizar los esfuerzos a asumir por la compañía, mediante una serie de objetivos, reforzados con el diagnóstico de la línea base de partida y la definición de los indicadores para monitorear el avance. Si bien la necesidad de ir más allá de los esfuerzos que la empresa ya venía desarrollando y que encajan con los ODS aprobados, es transversal a todo el proceso del SDG Compass, en esta tercera etapa donde se manifiesta especialmente la necesidad de que la compañía sea ambiciosa y busque ir más allá. Y es también a esta altura del recorrido cuando la empresa ha de asumir públicamente sus compromisos, lo que en cierta medida nos puede recordar al Pacto Global, pero que va mucho más allá al explicitar objetivos concretos.

Una vez que el sistema ha quedado definido, con sus focos, objetivos e indicadores, ¿qué viene? Como recoge la cuarta etapa, se hace necesario concientizar al interior de la compañía para aunar esfuerzos, como en parte se había comenzado en la primera etapa, de modo que al igual que ocurre con las prácticas de sostenibilidad, no sea la lucha de “Quijotes solitarios”. Pero aún es necesario ir más allá de la creación de conciencia, trabajando en la incorporación de los objetivos e indicadores relativos a los esfuerzos en pro de los correspondientes ODS dentro de los cuadros de mando, como ha ido ocurriendo con el desempeño social y ambiental en términos generales. Asimismo, la suma de esfuerzos debe buscar también posibilidades de colaboración externas, bajo diferentes esquemas de cooperación privada, público-privada, e incluso con las organizaciones de la sociedad civil.

Pero en el mundo actual, de nada sirve aquel desempeño del que no informa, aquellos logros que no se comunican. Ello protagoniza la quinta y última etapa de esta “brújula”, en la que se nota la influencia de GRI, si bien se abre la puerta a la utilización de otros estándares reconocidos internacionalmente. En una suerte de resumen de las claves del reportingcorporativo, se plantea la necesidad de centrar la comunicación en aquellos que se defina como material de entre el conjunto de aspectos que plantea el desempeño en pro de los ODS, a partir de la combinación de la perspectiva de los grupos de interés y la interna de la compañía. La comunicación de las actuaciones realizadas por la compañía en esta “estrategia de vinculación a los ODS” y de los resultados obtenidos puede ser integrada en comunicaciones que la empresa ya viene desarrollando (caso de los reportes de sostenibilidad), o bien contar con informes específicos. En una primera instancia, considero está ultima como la mejor opción, de manera que pueda contextualizarse el trabajo de definición de la hoja de ruta y de los compromisos, acompañando a los primeros resultados que sea posible incluir (en caso de que ya haya transcurrido un plazo significativo de trabajo al respecto).

Nos encontramos por tanto ante una excelente herramienta para que las compañías que quieran sumarse al reto de los ODS puedan hacerlo de manera organizada, centrándose en actuar en aquello que está estrechamente vinculado con sus actividades (e impactos), y generando programas de actuación con objetivos medibles, dejando atrás las iniciativas aisladas. El SDG Compass se nutre además de diferentes iniciativas existentes a nivel global en materia de medición y reporte, estableciendo sinergias que facilitarán el trabajo de las compañías. Y además se suma a uno de los desafíos más importantes del desempeño en sostenibilidad de las compañías a medio plazo, la necesidad de medir los impactos (outcomesy/o impactos del modelo del WBCSD), más allá de los resultados. Si no puede dimensionarse el efecto de la contribución realizada, difícil será avanzar en la optimización de los esfuerzos.

Autor: Antonio Vives. «Objetivos de Desarrollo Sostenible y sus implicaciones para la responsabilidad de las empresas ante la sociedad (2015)»

* WBCSD´s Measuring socio-economic impact guide for business (2013).

Fuente: http://www.responsabilidadsocial.mx/